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            Front CEO:迄今我收到的 9 個最有用的創業建議
            發布時間:2019年1月14日 09:34:45

            Front CEO:迄今我收到的 9 個最有用的創業建議

            我把過去這些年來收到的好建議都收集起來了。我聽到過很多建議,但這些是我牢記的,而且在我創建 Front(一個企業協作軟件)的過程中,得到了驗證。

            #1

            來自 YC 的 Paul Buchheit:「遵從增長數據」。

            我們最終見到 Paul Buchheit 的那天,我還歷歷在目。那時,他是 YC 的合伙人,我們特別興奮能夠見到他。Front 剛開始的時候,做的是協作型的郵件客戶端,而 Paul BuchheitZ——大家都知道——是 Gmail 的創造者,所以肯定會對我們做的事情有很厲害的評價。當時,我們準備了產品的三種未來發展計劃,然后很直接地問他,我們應該專注到哪個方向。我們想,他肯定知道哪個更好,肯定會選出一個來,然后我們按他的建議來,就有很大可能成功。

            但他的答案是「遵從增長數據」。我們當時感到非常失望,但我們很快就明白他是對的。我們自己對這個市場的理解,肯定比任何 YC 合伙人、email 專家或者成功的前輩更深入。是我們在跟自己的客戶交流,而他們已經不再接觸客戶。所以他們不可能比我們更能找到答案。我們想取得進展,唯一的方法就是繼續與用戶交流,重新定義產品,然后遵從產品的增長數據。

            #2

            來自 Stripe 的 Patrick Collison:「在你給一位新員工發 offer 之前,想一想,你是否愿意在公司里增加 10 個像 TA 這樣的員工。」

            這是一條簡單、有效的建議:創業公司最早的員工,未來會繼續為自己的團隊招人,而人們傾向于招聘跟自己類似的人。當你對一個候選人感到猶豫時,這條建議可以幫助你做決定。

            #3

            來自 Shippo 的 Laura Behrens-Wu:「公司寧愿留著空缺,也別招個傻缺進來。」

            這句像廣告語的話,值得我們記在心里:我們傾向于高估辭退一名員工帶來的負面情緒,卻忽視了一個不合適的員工給公司帶來的損害。是的,辭退一個員工會讓團隊短暫地感到震驚,但是幾周之后,大家會發現公司變成了一個更好的地方,那時候每個人都會看到當初那個決定帶來的積極影響。

            #4

            來自 Qualtrics 的 Jared Smith:「有兩種決定,一種是單向門,不能撤銷的;一種是雙向門,是可以逆轉的。前者需要慎重決定,后者其實不需要花同等精力。」

            所謂的單向門決定,就是說一旦做了這個決定,在很長時間里都會受到這個決定的影響。而雙向門決定,意味著可以重來,可以改變路徑。亞馬遜 CEO Jeff Bezos 也曾經講過兩種決定的區別。創業者如果不能區分出這兩種決定,然后以不同的方式來對待,就會浪費自己的很多精力。單向門類型的決定包括:融資、收購、重構產品等等。

            #5

            來自 Checkr 的 Daniel Yanisse:「辭退員工的時候,給足補償。」

            這樣做不僅對被辭退的員工有益,而且可以幫助中層管理人員作出艱難的決定。辭退員工總是很難做的決定,可是一旦組織需要,你必須確保中層管理人員被充分授權,可以承諾為被辭退員工提供補償。

            #6

            來自 Segment 的 Peter Reinhardt:「在每次員工會議上,都要重申公司的使命。」

            這個建議與 Simon Sinek 的說法相呼應,他說:「人們不會買你做了什么,而是買你為什么要做它。」所以,我們要在每次員工會議上提醒大家,為什么大家聚在一起做事情,我們想通過自己的工作來改變什么。

            #7

            來自 Sequoia 的 Andrew Reed:「不要把過太多精力對標競爭對手。」

            創業公司天然要做的事情就是與眾不同的,與競爭對手對標會讓公司失去方向。更重要的是,你并不需要處處都比競爭對手做得好才能成功,你需要的是在某些重要方面特別強,而且沒有明顯的弱點。

            #8

            來自 Qualtrics 的 Jared Smith 的第二條:「相信你作為創始人的直覺。你已經為 Front 找到了前 100 個客戶,你至始至終都在參與這個項目。」

            當我為公司雇傭第一個管理者的時候,犯了一個大錯誤,我給了這個高管太多自治權,以為他可以自然地做對所有的決定。結果,事情發展并不妙。現在,每個高管到公司都需要先跟我一起工作兩個月的時間,這個階段我管的很細,盡力把我對公司的了解都傳遞給他們。這是一項非常必要的投資,可以確保他們有了充分的自治權的時候,能夠把工作做得更好。

            #9

            來自 Airtable 的 Howie Liu:「大部分建議都不值得聽。」

            這條建議也適用于上面的所有建議。人們喜歡給建議,常常張口就來,但聽建議的人應該弄清楚,建議只有經過實踐能引起共鳴才是有用的。每次聽到一個新建議,不妨多問問、多想想這條建議的上下文是什么,因為大部分建議失去了上下文,就不再有價值。

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